Hello，克群
這週工作比較緊湊，要想辧法在工作空檔，邊寫草稿，再想辦法完稿，過得相當刺激！
閒話家常下次再敍，先和大家分享本週週報。
快速摘要
管理案例
- 從受僱者的視角，分享在上市公司組織變化的觀察記錄
- 大翔自身發展的思考：自僱者、1人公司與小公司的差異思考(次回)
學習筆記
創業故事
Part 1：自僱者、1人公司與小公司的差異思考 (本段約1500字)
前言
在前公司(信義房屋)歷練了大約18年，剛進公司的時候，公司規模還很扁平，隨著發展順利，組織架構就膨脹起來了，參與並能觀察這段過程，非常有趣。
扁平階段
以我的理解來描述，分店—區部—總部；「分店—區部」是一個利潤中心集合，每個區設有區主管（區經理／區協理），區部內的所有分店的盈虧，區主管是主要負責人，負責讓轄下的分店主管帶領互相合作，發揮直營店的綜效。
區主管轄下有若干分店，分店設有店主管（店經理／店協理），負責分店的盈虧，並對轄下業務人員進行管理輔導，對客戶進行服務。
區主管之上，總部直接對應總經理及創辦人（董事長）。
在扁平階段，總經理到門市巡查，對每位店長都能叫出名字，創辦人甚至到分店都還能叫出資深業務人員的綽號，閒話家常。
在扁平階段，門市的業務人員有對公司的建議或需求，偶爾會直接向區主管反映，區主管向總經理提出，有時會在不到一個月內，就得到具體的回應，及可行的行政措施的調整。
膨脹階段
後來隨著公司迅速成長，業務區轄下的門店數增加，大約從七、八間店，成長到十二~十五間店不等，轄下的業人員加門店店長、秘書人數，突破百人以上，區主管的管理幅度跨距增加許多，也很容易形成管理盲點。
不知道總公司的人資幕僚是否有讀過「鄧巴數」(Dunbar's number，又稱150定律)的相關研究，後來只要業務區轄下的人數接近或超過150人，就會拆分成兩個業務區。
這樣做有兩個顯而易見的優點：1、讓有企圖心的店主管看到清晰的晉升路徑；2、維持區主管適宜的管理幅度，保持利潤中心集合的管理效能最優化。
區店的劃分、重組，對門店及業務影響不大，但對區主管及總經理的影響很直接。
原本總經理的直轄區主管大約在百餘人，但因為區部的成長，直轄人數便超過150人以上，變成總經理的管理跨距放大了，於是總經理能分配給個別區主管的效能就降低了。
怎麼辧？
在總經理與區主管中間，設置「副總」為中間層，協助總經理服務區主管及門店。這個方法似乎很合理吧，但每個決策都有它相應的代價，至於代價是什麼，我後邊再說。
再後來，在組織再造的過程中，還有做過很多試驗，其中一個階段，是在副總與區主管之間，再設置「特助」，特助由資優的區主管被拔擢。只是當時，這個職位的職能及作用並沒有清楚的定位，所以也很難界定成效。
膨脹階段遇到的課題
1、決策節點增加，回應速度緩慢
對於第一線的業務來說，基於業務推展所需要的資源或是工作中遇到的障礙，原本可以很迅速得到解決，但管理階層增加了，一層一層向上回報、討論、決定，需要更多時間；但業務在服務客戶、回應客戶需求，沒有太多時間等待的耐心。
2、每個職位都有它的KPI
在業務單位，績效表現會更快速反應在薪酬及榮譽上，副總、特助、區主管會有各自想要表現自己的「存在價值」的需求；總公司年度會有一條發展主軸，但在各級主管如何詮釋及提出實質做法時，有各自見解的空間，於是轄下的門市就會收到各種「經營指導」要處理，工作負擔，從原本的服務客戶之外，又增加許多行政作業。（嚴重時，甚至有多頭馬車狀況。）
3、人員流失
我常在思考，房仲業的最小服務單位規模會是什麼狀況。其中一個版本的答案，是「1個人」，只要屋主和買方，能透過一個人來服務成交，就是完成了價值的傳遞與價值的交換。
以「1~N間店」的規模來服務客戶，關鍵在於降低管理成本，發揮團隊綜效，但當為了維持店數規模而增加的管理成本，如果要擔到個別業務人員時，個人會評估，如果對自己的發展不利，便會選擇離開。
以上三點，是在組織膨脹時期，我所觀察到最明顯的代價。
篇幅緣故，下期續述以上這段經歷在轉職的影響，待續｜To be continued…
補充資訊
信義房屋創辦於1981年，我2003年入職，當時的門店總數約150間左右，當時已發展約22年；我2020年離職，當時的門店數量已逾400間。我從網上查到的數據，2023年5月，為485間門市。
Part 2：學習筆記：補財庫 (本段約1200字)
你有聽過「補財庫」，這個說法嗎？
是不是去拜財神爺的時候，要多燒點發財金，財神爺就會保祐你發大財了呢？
讓我和你分享我對「補財庫」的一些思考過程和體會。
很多人認為業務工作的收入不穩定，不論是那一種領域的業務大概都能認同，勤奮是業務的基本功，但努力未必會換來報酬，多少還有一點運氣的成份吧。
每個月農曆的初二、十六，在各地的土地公廟，常會看到許多身著正裝、皮鞋的業務們聚集，持香虔誠祝禱，希望土地公能照顧生意，讓已經談到接近成交的客戶，能順順利利簽約，還在猶豫不決的客戶，能下定決心跟自己買單。
我有一位學長對拜拜頗有心得，面對各種不同的狀況，他都知道要去找那位神明祈求，能讓心願遂成，或消災解厄。
拜拜方面，他有許多講究，可惜我資質駑鈍，記得不多。少數記得就是拜財神爺，要買發財金，補財庫才能賺錢、發財。
關於「補財庫」這個概念，對我有很大的啟發。
曾聽過「有財無庫」這個說法，意思是賺得到錢，但留不住錢，是過路財神的意思。
我便想，「庫」應該是倉儲、保存的意思，「財」是賺錢的能力。
那麼，會有「無財有庫」的說法嗎？不會賺錢，但可以留住錢？如果是這樣，應該能存的錢也不多，只可能是個「小庫」而已。
在「有、無、財、庫」的排列組合中，最受歡迎的一定是「有財有庫」了吧。
如果搭配一句俗語「小富由儉，大富由天」來展開思考，想要獲得「大富」，要靠老天爺賞賜，這樣好像又有點消極，關於人的主動性在那裡？
心中存著疑問，想了很久，終於有一天，突然領悟：「由天」，應該理解成，當我們要積極成就一件事的過程，會需要很多人協助，整合社會上的資源，每一個環節環環相扣，沒有脫鈎，最後才能圓滿成就。
這個過程，人的主動積極固然重要，但需要所有資源能同時到位，不完全憑個人意志能決定，天時、地利、人和，缺一不可，「要感謝的人太多了，就謝天吧。」
就像中國目前很火紅的「直播帶貨」，頂流的瘋狂小楊哥，在抖音直播賣貨，可以做到年收入8.6億人民幣。
除了小楊哥個人和團隊的努力，也需要搭上這個時代才具備的條件：智能手機、行動網路與物流的普及，還有中國供應商的製造能力，與直播平台降低門檻…等等因素匯聚，因緣俱足，方能成就。
進一步想，要成就的事情規模越大，需要趨動的「財」(才)就越大，要趨動那麼大的「財」，就需要更大的能力；要裝的「財」越多，「庫」也要越大，海納百川才能成其大，「庫」也可以理解為一個人的度量、胸懷。
金錢，喜歡懂感恩、有才能，而且胸懷遠大的人；金錢會向這樣的人聚攏，當金錢被用在利益眾人的時候，會創造出正向循環，越聚越多。
當我過去在帶領分店，常會問夥伴：「如果現在外面天下起雨，都是金銀珠寶，你要用什麼去盛裝？」
我想，「補財庫」需要的不只是燒發財金，更需要磨練自己的才能、心性，成為一個無限聚寶盆，擁有取用不盡的財富。
這樣的想法可能還不夠成熟，但我想和你分享我對「補財庫」的淺淺見解。
Part 3：創業，是一段自我探索的旅程 (本段約650字)
如何看待機會？
我常覺得自己很幸運，身邊有許多貴人提攜，願意給我機會去做一些事情，或是介紹我認識新朋友或新合作。
在近兩、三年，我快速、大量地體驗了許多不同模式的合作，有些合作，一開始看不出來會有什麼具體的進展，最後卻做成了；有些合作，一開始邀約的人信心滿滿，花了不少時間來回討論、搓商，最後卻無聲無息。
關於「機會」，我發展出幾點個人獨特的心法：
- 很奇妙地，我經手的合作案，只要是「對的人」的邀請，結果通常不會太差。要不是雙方合作愉快，放大價值；或是沒有具體合作成果，但過程有學到經驗，有所成長。什麼是「對的人」？就我的經驗，具備：心念純粹、情感成熟、目標清晰，願意一起付出，共同成長的特徵。
- 很多機會，看起來很吸引人，或許是金錢報酬，或許是名聲，但並不一定值得去做。那什麼是能做的事，參考第一點和第三點，「對的人」的邀約，和快樂且能累積的事。
- 我有一個心願，我希望我能做讓自已快樂的事，同時為別人創造價值，做到好到有人願意付錢讓我繼續做我快樂的事。(那應該也是一件專業的事了。) 另一個，我會更傾向做，能長期累積的事，每一個小小的事情，是一個大計畫的一部份，讓時間成為朋友。
- 保持開放心態，接受所有的發生，這些事情無分好壞對錯，都是為了滋養、豐富生命，才來到我的身邊，給我祝福，增長智慧，只是用不同的包裝方式而已。
當我漸漸調整我的心態，和看待機會的方式之後，視野變得更遼闊了，因為我看到的是「機會」無所不在，只有選擇而已。
進度報告，【試刊號】在006期結束，下週開始正式版。
正式版開始後的內容，就不再提供前期提要的連結，
如果你在這幾期，有想到想推薦【大翔週報】給朋友，
在下週三前轉寄、邀請，會是個好選擇。
感謝，啾咪！
